IT経営の道具箱

◆受けたバトンをIT活用で輝かせて　−有限会社大宮工機−

ITCAメールマガジン「創新」より抜粋
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　ITコーディネータ　平良　様

大宮工機では、先代社長から事業承継した11年前から、すべて手作業で
行われていた業務を、ＩＴを活用しての業務改革の視点から改善してきた。
レンタル管理による受付・配送・返納・請求の効率化、CTIによる入力の
省略化等ＩＴ活用による業務プロセス改善、携帯電話活用による情報の共
有化など、お金をかけず、利用できるものは徹底して使う精神でＩＴを活
用してきた。
昨年度は経営戦略の視点からのＩＴ活用を図るため、SWOT分析による経
営環境の把握、バランス・スコアカード（BSC）を用いた経営戦略策定等の
手法を取り入れ、自社の経営戦略・ＩＴ戦略を策定し、全社員が一丸とな
ってIT経営に取り組む体制を整えつつある。
同社は、土木建設業界が衰退している中、着実に収益を伸ばしてきてい
る。
今後の収益を確保・向上ためには、資産の有効活用面から「設備稼働率
及び回転率の数値分析と対策の実施」が課題であり、そのための業務改革
として、レンタル商品のRFID（ICタグ）を活用した管理は的を得た施策
といえる。

有限会社大宮工機　http://www.ohmiyakouki.com/

＊本事例は、月刊商工会2009年10月号に掲載されました。同誌は、全国
商工会連合会の機関誌として、全国100万人会員事業者、商工会、都道府
県商工会連合会、関係省庁、都道府県、市町村、関係団体等を対象に発行
されています。
http://www.shokokai.or.jp/shokokai/gekkan/index.htm

読者の皆様。

約２年半、毎日記事をチェックいただき、有難うございました。

途中挫折しそうな、時も何度もありましたが、何とか到達いたしました。

今後は、気楽な気持ちでブログを続けたいと思っています。

従って、不定期に記事を掲載させていただきことをお許しください。
（記事もブラシュアップを考えています）

また、IT経営以外の話題を掲載させていただくこととなるとお思います。

（記事カテゴリー検討中。。。。）

今後も時々は、チェックください。。。

どうも有難うございました。

　　　　　　　　　　　　　　　　２００９年１１月１７日（火）ITCつじやんより

需要予測情報の共有による在庫の適正化

メンバー全体での情報共有、在庫最適化のためには、全国に分散した各店舗からの販売実績、現在の在庫、今後の販売予測を集約して、メンバーがお互いに共有できるシステムを構築することが必須となるでしょう。
システムの構築により販売の最前線での共通の需要予測情報をタイムリーに把握し、販売・生産計画に反映することができ、余分な在庫の作りこみの防止、それぞれの拠点での在庫の適正化が図れます。

サプライチェーンネットワークの構築

上記のようなネットワークを複数の業者間で構築することは可能でしょうか。

業者間で情報共有するとなると、どこが幹事会社になるか、対象商品はどの範囲とするか、会社間の取引条件はどうするか、運営経費の負担はどのようにするかなど、システムや業務内容を考える以前に決めなくてはいけない課題はあります。

しかし、自動車メーカや電機メーカでは、部品調達の分野で既に調達ネットワークを実施しています。部品の消費者であるメーカが、短い調達リードタイムで、しかも安定して供給を受けるために、発注先の部品メーカに自社の生産計画（3ヶ月予測、月間計画、週次納入日程など）を提供し、部品メーカはその情報（内示）を基にして生産をすることで短納期の部品納入を可能にしています。部品メーカ側の抱えるリスクについては、内示生産の内の一部に対しメーカ側が買い取り保障をつけるなどの契約により、軽減しています。

急激な転換は難しいでしょうが、自動車メーカや電機メーカ以外の業界においても、先行事例を参考にしてサプライチェーンの情報ネットワーク構築を進めることが重要であると考えています。

バイヤーの需要予測と在庫の連鎖

サプライチェーンのコミュニケーションがなされていない場合、各拠点業者がどのようにして在庫数を決めているかを考えてみましょう。

これを決定するのは各拠点業者の前線にいるバイヤーです。

小売業の販売の前線、つまりサプライチェーンの最末端にいるバイヤーは、どれだけの量を在庫して在庫補充をどのレベルでかけるかについて、販売実績や勘に頼って発注しています。

たとえば景気動向、日取り（曜日、給料日などの特定日）、天候、気温、季節、流行、祭事などの社会環境の変化を読み取り消費動向を見極め、手持ち在庫をコントロールします。また、発注しても瞬間に商品が補充できる訳ではないので、在庫が需要のピークで切れないように、また過剰にならないように、補充する量と補充日を予測します。
さらに需要には波がありますので、販売チャンスを逃すことのないよう、ある程度の需要増に対しても対応できる余裕を見込みます。

一方、卸売業者にもバイヤーが存在します。
取引先（小売業）の各店舗・会社からの発注が商品別に受注として集約され、日々出荷配送を行っていきます。
商品を補充するバイヤーとしては、商品別に集約された受注情報から、小売業のバイヤー同様、勘と知恵を働かせて商品補充の発注を行っています。
ここでも納入リードタイムを計算に入れて出荷量の多いときに対応できるような発注を掛けていきます。
製造メーカも販売計画に沿って要求される納入リードタイムで出荷できるように在庫を持つような運用をしています。


このように、拠点業者ごとの最末端の予測は素晴らしい知恵ではあるものの、上流の予測に引き継がれず、各々が確保する「在庫の余裕」があります。
これまではこの余裕を「必要悪」として、「在庫は持たなければ商売ができない」と考えられてきました。
しかし大規模な不況下の現在、確実に売り切る在庫しか持ってはいけない、仕入れた商品は確実に売り切る、というコントロールが必要になっています。


お客様は商品をいつまで待てるか？

では、どうすれば適切な在庫のコントロールが可能なのでしょうか。

一つの方法は、納期の確保です。商品在庫は持たないほうがベストですし、在庫を持つとしたら素材、中間品のほうがコストは抑えられます。
従って、お客様の要求納期が納入リードタイムや製造リードタイムに近くなればなるほど中間在庫を削減することができ、コストは削減することができます。

そこで商品の供給側として、「いつまでなら、その商品の納品を待てるか」という点から、消費者のニーズをもう一度見直してみるという方法があります。
供給側は、消費者は買ったものは即日持ち帰りたいだろうと考え商品在庫を抱えているのが常識ですが、もし、これを卸からの配送や、メーカ直送、オーダ生産などに切り替えることができれば、流通在庫を削減することが可能になります。
これによる在庫コスト、物流コストの削減は、製造メーカも含めてサプライチェーン全体に効果が出ます。このコスト削減効果を価格に反映することで低価格化も可能となります。

ここで分かってくるのは、これからのコスト削減には、サプライチェーンのメンバー全体での情報共有、在庫最適化が必要ということです。

サプライチェーンの各業者がそれぞれ在庫を抱えている。

まず現状のサプライチェーンが、どのような構造で成り立っているかを見てみましょう。

商品が最終消費者の手元に届くまでには、図１．に示すようなサプライチェーンがあります。



上流の素材メーカから各種部品メーカ、ターゲット商品を製造する製造メーカ、需給のバランスをとり商品を揃えて小売業に供給する卸売業者、ニーズに合った商品を消費者に供給する小売業者、で構成されます。完全受注生産（注文を受けてから業者に発注し一から商品を製造する方式）を除いては、一般的にサプライチェーンの各拠点業者で在庫を抱えており、下流業者からの注文に応じて出荷していく流れをとっています。

納入リードタイムと在庫の関係

そもそもなぜ各拠点業者が在庫を抱える必要があるのでしょうか。
各拠点業者間の抱える在庫について、納入リードタイムと在庫の関係を見てみましょう。

図２．に示すように小売業者からの発注に対して、商品在庫がある場合と無い場合で大きく納入リードタイムが変わってくることがわかります。商品の流通には物流が発生し、これには配送するためのリードタイムと物流コストが必要になってきます。



卸売業者に商品の在庫があれば、倉庫から出荷して卸−小売間のリードタイムと物流コストで済みます。
しかし、卸業者に在庫の無い場合は製造メーカに発注して購入後、小売業者に納入することになり、造−卸間のリードタイムと物流コストが必要になります。
更に製造業者に製品の在庫が無い場合は製造後の出荷になりますので、製造リードタイム分の日数が必要になります。
製造メーカは納入リードタイムを短縮するために、常に流れている商品に対しては自社の販売計画により計画生産（見込）を行い製品在庫が切れないような運用を行って納期の短縮に対応しています。

このように、サプライチェーンの各拠点業者が在庫を抱えるのは、各々リードタイムを短縮する対策を講じた結果なのです。
そしてこれら各拠点業者での在庫コストは、最終的に商品のコストの一部となって価格に反映されています。実はここにコスト削減の余地があります。