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「自動運転」革命 ロボットカーは実現できるか?

自動運転

200年ぶりの交通革命をもたらす「自動運転」とはどのようなものか?気鋭の研究者が将来のビジョンと「自動運転の現在」を示す。

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<内容紹介>
200年ぶりの交通革命が訪れる!

CMやニュースなどでよく目にする、自動運転。さて、自動運転とはどういうものでしょう。また、現在どこまで進み、実用化が実現されているのでしょうか。
本書は、自動運転について、その入門的なことから将来までを含めたすべてを紹介します。

前方に人や車があると自動に止まったり、道路の両側にある白線を越えたらハンドルを自動に切って、元に戻すようなシステムは、「安全運転支援システム」といい、すでに市販されています。これは自動化レベルでは1です。では、レベル4の「完全自動車」は実現できるでしょうか、できるならいつでしょう?
著者は、2040年までに実現されるとしています。それも、レベル1,2,3からではなく、一気にレベル4を目指す必要がある、といいます。運転手が必要なレベル1,2,3と運転手がまったくいらなくなるレベル4とでは、技術面だけでなく、倫理面や法律面でクルマそのものが本質的に異なるからです。
このことは、2040年代にシンギュラリティを迎えるAIを搭載した知能ロボットにも密接にかかわります。なぜなら、
【運転者がいないと走らないクルマは、首輪とリールをつけた「鉄腕アトム」である】
からです。それでは知能ロボット本来の能力を発揮できません。
本書は、あらゆる分野に影響を及ぼす「完全自律型の自動運転車」=「レベル4の完全自動車」の可能性や課題を分かりやすく紹介したものです。AIや車に関心のある方、ビジネスチャンスとお考えの方、ご自身で自動運転にかかわってみたいと考えている方、または、自動運転なんて実現できないと思っていらっしゃる方も、どうぞ手にとってご覧になってください。

テレワークは、組織全体 のパフォーマンス向上を設計することが重要!

テレワーク2

 テレワークは、実践する人・組織によって、響くメリット、体験から得た気づきは多様であります。
取 り組む組織は、それらの効用を包括的に理解した上で、個別の効果を相乗効果につなげ、組織全体のパフォーマンス向上を設計することが重要です。
一方、テレワーク実施者のみならず、その上司、 職場の同僚が実感するデメリット・課題も存在します。
プロジェクトの進捗・成果の管理、不在の連絡方法や情報共有、コミュニケーションのルール化など、職場の合意形成を行うとともに、職場の メンバーそれぞれを相互尊重・相互配慮をこころ がける組織文化の醸成も求められています。
組織のテレワークの実践・普及にあたっての4つの重要項目
1)組織風土の革新
大きくビジョン共有、意識改革による「組織風土の革新」
2)業務プロセスの革新
無駄な業務を廃し、効率性をツールと しくみで解決する「業務プロセスの革新」
3)労務 管理制度・ルールの整備
時間 管理や人事評価、マネジメント革新を伴う「労務 管理制度・ルールの整備」
4)情報通信環境の整備
ICTツールの整備と徹底活用による「情報通信環境の整備」

これらが有効に機能することによって、『個人 の持続的な成長』および『組織の持続的な成長』 にさまざまな効果をもたらし、『全員参加型経営』 ひいては『全員参加型社会の実現』につながるものと考えられます。

いち早く着手した組織が競争優位を築いていくことは間違い有りません!!!

経営戦略としてのテレワーク(テレワーク最前線の3つの好事例)

テレワーク1

1)カルビー㈱:徹底したトップダウン、ビジョンの共有と風土づくりで活きた制度に
 同社は、2009年の経営刷新から始まり、2010 年には「ダイバーシティ委員会」を発足させた。
育児・介護などの制約がある人も活躍できる制度・ 風土づくりに取り組み、2014年にはなでしこ銘柄に選定されている。
営業職の残業の多さ等への 改善策としてモバイルワークを開始。
東日本大震 災を機に、2011年以降残業時間削減のため本社 でサマータイムを導入。
2013年6月~9月には サマータイムの実施に合わせて在宅勤務のトライ アルと長期休暇の取得促進を行った。
2014年4 月からは、全国の事務間接部門の従業員を対象(上司が認めた者は誰でも)に、本格的な在宅勤 務制度を導入し、2015年には厚生労働大臣賞(輝 くテレワーク賞)特別奨励賞」を受賞。
2015年 3月期の売上高は2,221億円、営業利益率10.9% と6期連続で最高益を更新。
食品業界の営業利 益率が平均5%といわれるなか、突出した成果 を出している。

2)日産自動車㈱:生産工程以外の全社員対象によ り男性社員の活用が増加。30分単位の部分在 宅勤務も可能に
 2006年、同社は育児期・介護期の従業員の みを対象として在宅勤務制度を導入したが、利 用は一部の従業員に留まっていた。2010年に は対象を生産工程以外の間接従業員全員に拡大。 上限月1回の在宅勤務を可能としたが、インフ ラ未整備のため、働き方革新には至らなかった。 制度運営からトライアル経て、2014年1月より 利用上限を月5日(40時間相当)に拡充し、30
分単位の部分在宅勤務も可能として、働 き方の柔軟性を一層向上させた。
本格導 入前には業務の可視化や切り分けを実施、在宅勤務ガイドラインも策定した。
普及時には全従業員を対象とすることで、組織やチーム全体の働き方を見直す機会と なるようなITツールの活用方法と合わせ、在宅勤務の好事例を共有化している。
その結果、利用者のライフの充実度が向上し、男性社員の在宅勤務者が大幅に増加、育児・家事の参画が促進され、育児・ 介護両立社員においても利用が倍増する という、好循環を生んでいる。

3)佐賀県庁:全職員4000人がタブレット、スマー トフォン、PCを徹底活用し、さまざまな場所で コラボレーションが可能
自治体で初めて全庁にテレワークを導入。
在宅勤務、サテライト勤務、モバイルワークを柔軟に 実施し、意思決定、業務効率で効果をあげ、行政 サービスの向上、ワーク・ライフ・バラ ンスを実現している。
2008年1月より、在宅勤務制度のトラ イアルを開始した当初は育児・介護中の 職員が対象であったが、「新型インフルエ ンザ業務継続計画」の策定を機に、2010 年10月よりその要件を撤廃し、現在では 誰でも制度の利用ができるようになっている。在宅勤務、サテライトオフィス勤務、 モバイルワークをいずれも柔軟に実施で きる。

現在は全職員4,000名がタブレット・スマート フォン、PCを活用し、ビデオ会議やプレゼンス 確認、チャットや資料共有等ができるなツールを 徹底活用して庁舎の勤務者とコミュニケーション をとっている。
人事労務管理制度、ICT環境、職場意識改革に加え、普及推進策など、民間企業の 先進企業にひけをとらない取り組みで注目される。

テレワーク導入の失敗要因について

働き方改革2

今までは、テレワークを経営戦略として位置づける企業は少なく、一時的にテレワーク(在宅勤務)制 度を導入して脚光を浴びるものの定着しない企業 がほとんどでありました。

背景要因としては以下のような状況が指摘できます。
1)職場における在宅勤務制度の対象者は限定的。 本人は上司や職場の同僚に遠慮しながら利用し、 組織効果も限定的で、たとえば、育児期が過ぎ ると実施者がいなくなる。
2)男女関わらず利用できる制度であっても、トッ プのコミットメントやメッセージ発信がないため、組織全体でのビジョンの共有や理解が進まず、子育て期の女性のみが利用できる特別な働 き方だと思われて普及が進まない。
3)テレワークは就業の一つの形態であるが、休暇 と同じような目でみられ、集中して仕事をし ていても「楽な働き方」、もしくは「職務責任が軽い人」が利用できる制度というようなイ メージがもたれ、人事評価への影響を懸念して 積極的に活用しない傾向にあります。
4)常に目の前に部下がいないと安心できない管理職、対面コミュニケーションに最大の価値を置 く組織文化の場合、離れているとさぼっている のではないかと疑われるので利用しづらい。
5)個人情報保護法施行後、企業の情報管理に対す るルールは厳しく、オフィスから離れた環境整備が整備されないまま、テレワーク制度も形骸 化した。

しかしながら、現在の民間・公的機関で効果を あげるテレワーク推進の取り組みには、明らかに今までの状況とは異なる特徴があります。それは、テレワークを「ダイバーシティ経営」「働 き方改革」の1つと位置づけて効果をあげているということです。
次回は、その好事例を紹介します。

働 き方改革の有力な手段の1つがテレワークです!(その1)

テレワーク

民間企業のみならず中央官庁・自治体なども加 わり、多くの組織で「ダイバーシティ経営」と「働 き方改革」への取組みが活発です。
その有力な手段 の1つがテレワークです。
労働人口が減少するなか、 人材はこれまで以上に貴重な経営資産であります。
在 籍する優秀な人材にいかに継続して働いてもらう か、労働市場から退出した人々(女性、高齢者、 障がいを持った方々)をいかに労働力化するか、 さまざまな場所で働くことが可能なテレワークは、 その課題解決策として多くの可能性を持っています。

テレワーク等働き方改革に意気込みをみせる経営層の課題認識には、以下の3つのポイントがあ る。

1)イノベーションの創出
グローバル化の推進に伴い、多様なバックグラ ウンドを持つ従業員の価値観や思考を事業の根幹に取り込む「ダイバーシティ経営」を推進し、 事業発展のためにイノべーションを創出したい。 そのためには、一人一人がパフォーマンスを最 大限に発揮してもらうための環境づくりが重要です。

2)生産性の向上
労働力人口の減少とともに、確実に到来する労務構成の変化(若年層の減少、組織の高齢化) を見据え、今のうちから一人一人の生産性を向上させ、長く働き続けてもらう柔軟なワークス タイルを実践し、総戦力化に着手することが課題です。

3)有事の際の事業継続策
あわせて、地震、台風などの自然災害、インフ ルエンザやパンデミックなど有事の際、BCP(事業継続計画)を速やかに実行に移すためには、 平時よりICTを徹底して活用し、どこでも働 ける環境整備が必須です。これらの効果は、 東日本大震災とその年の夏場の電力削減対策で 実証済みであります。

日本の労働政策はこれまで労働者保護の観点と 長期的な就労継続への期待から、育児・介護休業 制度、子の看護休暇制度など、結果的に女性労働者が利用する「休む支援策」に取り組んできました。しかしながら、約6割の女性が出産・育児によ り退職、出産後の継続就業率は38.0%に留まると いう状況から抜け出せていません。
・両立できない理由としては「勤務時間の問題」「両立支援の雰 囲気のなさ」が上位にあがり、共働き家族の多く は、男性ではなく女性が離職を余儀なくされています。
さらに管理職に占める女性の割合は先進国のなかで極端に低く、その要因としては、休業による知識・経験不足や在職年数要件の不足、さらに「女性が希望しない」という女性側の意識の未成熟が あげられるとのことです。
我々は誰もが職業人生のなかで、就労継続に影響を与えるさまざまなライフイベントに遭遇します。
出産・育児、配偶者の転勤、老親・配偶者の介護、 さらにスキルアップをめざした大学院等への再入学等々。
男女関わらず離職を余儀なくされる状況 をいかに回避するか、それぞれの状況に柔軟に対応できるよう、働き続けることができる制度・環境づくりが求められています。

某企業グループの正社員1,024名を対象に実施した調査結果によると、
育児・介護に直面した場合の望ましい働き方を尋ね た設問では、育児、介護ともに、「フルタイム勤 務+テレワーク制度活用」(テレワーク制度を利 用して柔軟に働き、業務内容や業務量を変えないで仕事を続けたい)の支持率が最も高く、特にラ イフステージで、末子が未就学児・小学校低学年の層で高かったそうです。
2015年には女性活躍支援法が成立。今後は300人超の国、地方公共団体、民間 事業主は、女性活躍推進に向けて数値目標を盛り 込んだ行動計画の策定・公表等が求められます。

「続 ける実効策」としてのテレワークは今後ますます 期待できそうです。

さらに高齢社会を迎え、介護・看護のために離職者は16万人に及ぶといわれています。
年代では40~50代、企業における男性の管理職層でも介護問題を抱える人は少なからず存在します。
男女関わらずこの年代で離職した場合、長期に渡る経済的な困難や再就職の難しさなど、その後の人生に多大な影響を 与えることとなります。こうした状況により「続ける 実効策」への取り組みは切実なものとなっています。

つまり、「休む支援策」から「続ける実効策」への転換が急務ですね!
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